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GE与新华集团的博弈中盲目轻信致使新华集团面临诉讼难局

2019-7-1   源自:解元府咨询运营管理顾问服务管理系统
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       全球500强GE(通用电气)在2008年4月被上海新华控制技术(集团)有限公司(下称“新华集团”)提起仲裁至香港国际仲裁中心,2005年曾轰动一时的GE收购内地民营企业一案由此产生了波折。

  

       本是伙伴

  

       新华集团曾控股的新华工程是我国主要的火电厂控制系统工程公司。新华工程2002年时的DEH(数字电液调节系统)国产产品占有全国90%的市场份额;2004年它在国内300MW火电机组DCS(分散控制系统)上也占据了全国50%以上的份额。

 

      2001年底、2002年初,新华集团拟将新华工程上市,在上市的筹划阶段,多家国际知名公司表达了强烈的合作愿望,其中就包括GE、西门子、霍尼韦尔等。

  

       新华工程的另一外方股东(拥有41%股权)希望由GE接手。新华集团考虑到GE没有自己的DCS产品,且希望GE能将新华工程的国产DCS打入国际市场,也愿意被GE收购。

  

       2004年12月,经过两年多谈判,GE以其子公司——位于新加坡的通用电气太平洋私人有限公司(下称“GE太平洋”)为买方,与新华集团签订了转让新华工程42.2%股权的股权转让合同。通过同时进行的其他股权转让,收购完成后GE太平洋持有新华工程90%的股份,新华集团保留10%的股份。

  

       2005年3月31日双方股权交易完成之后,GE太平洋将转让价款的27.3%作为托管金,保留在了花旗银行香港分行的专门账户里,托管期限为2年,也就是2007年3月31日这笔钱应该付给新华集团。

  

       根据另行签订的托管协议约定,托管金作为买方索赔以及以新华工程净资产为调整基础的购买价调整额的担保,只有在满足一些要求之后,托管金的余额方可支付给卖方。

  

       相煎何急

 

      令人意想不到的是,在托管协议到期日前的2007年3月7日,GE公司以软件许可、环保等原因,及未披露的重大合同、潜在的税务责任、违反不竞争不干扰义务等事项向新华集团索赔不少于1261万美元,已超出托管金总额。

  

       同时,GE向托管银行发出指示,要求托管银行从托管金中支付上述索赔款。获知此信息后,新华集团及时向托管银行发出了异议证明。如此一来,根据托管协议的约定,该笔托管金被银行冻结。

  

       针对GE的高额索赔,新华集团称,公司多次努力与GE沟通,试图消除误解(包括请税务、环保主管当局向GE当面解释),撤回索赔,但GE仍然坚持索赔立场不变。

  

       在多次协商无果的情况下,2007年9月6日,新华集团按照股权转让协议的约定,向香港国际仲裁中心提起仲裁,请求仲裁机构责令GE支付剩余的股权转让价款。几乎同时,由于对与GE的合作不再乐观,新华集团向GE发出了《关于要求GE收购新华控制工程有限公司10%股权的通知》。根据双方此前的股权转让协议及新华工程合资合同相关条款规定,GE对该收购要求应无条件接受,股权转让协议应在一个月内签署。GE随即回函表示同意收购,但拒绝支付2004年底双方股权转让协议确认的对价,并就“不竞争事项”向新华集团另外索赔1000万美元。双方矛盾逐渐公开化。

  

       新华集团法务经理刘战尧表示,GE的索赔“根本没有道理。比如‘潜在的税务责任’一项,新华集团曾向主管税务部门就该项索赔问题进行了请示,税务部门认为,新华工程在由新华集团控股经营期间,一直有着良好的纳税记录,GE索赔涉及的事项并不存在。在新华集团和GE就纠纷进行协商时,主管税务部门还当面向GE作了解释,但GE仍然坚持自己的要求”。

  

       新华集团认为,股权转让合同写明:如果发生赔偿,也只赔直接损失。成交前新华工程的税务并没有任何问题会招致潜在的税务责任;而即使有潜在的税务责任,按照股权转让合同中只赔偿直接损失的原则,也只有当所谓“潜在税务责任”变成现实的税务责任时,GE才能就税务问题索赔。当前GE就税务提出的索赔是毫无根据的。

  

       防人之心不可无

  

       作为这起收购案的主角之一的李培植已经对他当初一手操办的这桩“婚姻”彻底失望。“我没料到,像GE这样的公司居然会不讲诚信。”他表示,收购新华工程后,GE并没有如其承诺,将新华工程国产的DCS推向国际市场;在国内市场,GE也在用新品牌代替原有的“新华”品牌,使“新华”这一民族品牌在国内电力自动化领域的影响力逐渐减弱。新华工程也不再与新华集团的部分子公司续签采购合同。而自取得新华工程控股权以来,GE就拒不按照新华工程的公司章程规定进行利润分配。

  

       刘战尧认为,新华集团由于轻信GE的笼统承诺,没有把承诺的内容具体化,使之具有可执行性,让自己陷入了被动。“比如GE在股权转让协议中承诺了促进新华工程产品出口的义务,但这项义务没有具体时间和数量上的要求,更没有违约责任的约定;这样的条款形同虚设,根本起不到应有的作用。”

  

       一份由新华集团提供的材料显示,2006年,即被GE并购后的第二年,新华工程的年销售额从2005年的8亿元急剧跌至4亿元,2007年的业绩仍未有起色。根据股权转让协议规定的新华集团的不竞争义务,新华集团彻底退出了当年从事的发电业务,转而开拓环保、轨道交通等领域。这意味着新华集团将已有的国内市场拱手让给GE,而GE实际上未能保住原来的市场份额。相反,在GE的控制下,一个历经十几年创立的民族品牌正面临着逐渐消失的危险。这也正是李培植现在最为痛心和担心的。

  

       尽管GE与新华集团双方的初衷都是想把企业做得更好,而当我们深入事情的细节,在这场博弈中,中国企业由于对国际商业规则的陌生、对国外大公司的盲目信任,使自己处处陷于被动。  解元府咨询整理

 

       原标题:风险管理失败案例 新华集团面临诉讼难局

 

 

(本文来源:中国法律风险管理网 文径网络风险项目投资中心:刘红娟 尹维维 编辑 刘真 方俊 审核)

 

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